Tu próxima fuente de ingresos puede estar dentro del negocio actual

Cuando una empresa busca nuevas fuentes de crecimiento, puede mirar tan lejos que deja de ver lo que ya tiene: relaciones con clientes, conocimiento especializado, canales, infraestructura y problemas que resuelve todos los días. La oportunidad aparece cuando alguno de esos activos permite ofrecer algo valioso de una forma distinta.

Walmart ofrece un caso reciente para explorar esa lógica. El 20 de agosto presentó sus resultados del segundo trimestre del año fiscal 2027, correspondiente a un periodo de 2026. Reportó un crecimiento interanual del 23% en comercio electrónico global y del 38% en su negocio publicitario global. En Estados Unidos, Walmart Connect creció 43%, excluyendo VIZIO (fuente: resultados de Walmart del segundo trimestre del año fiscal 2027).

La compañía también señaló el papel de las entregas desde tiendas y del marketplace en el desempeño digital. Su negocio publicitario se registra, según el acuerdo, como ventas netas o reducción del costo de ventas; por eso conviene evitar tratar todo ese crecimiento como una única línea comparable de ingresos (fuente: resultados de Walmart del segundo trimestre del año fiscal 2027).

El negocio puede ampliar la forma en que crea valor

Nuestra lectura del caso es que una capacidad construida para una actividad puede adquirir valor para otro cliente. Una audiencia de compradores puede interesar a anunciantes; una red operativa puede habilitar otra forma de servir; una relación frecuente puede sostener una oferta adicional. Es una lógica para investigar, no una receta que cualquier empresa pueda copiar.

La exploración de otros espacios de negocio tampoco es marginal entre los líderes encuestados por PwC. En su Global CEO Survey 2026, publicada en enero, el 42% afirmó que su compañía había comenzado a competir en nuevos sectores durante los cinco años anteriores. Ese dato describe una trayectoria pasada; no significa que todas esas apuestas hayan sido rentables (fuente: Global CEO Survey 2026 de PwC).

Para una empresa colombiana, la pregunta útil es concreta: ¿qué necesidad del cliente conocemos bien, pero todavía no resolvemos de una forma que pueda convertirse en negocio?

Un distribuidor podría explorar mantenimiento recurrente. Una institución educativa, formación ligada a necesidades específicas de empleadores. Una empresa de servicios, una oferta que convierta conocimiento repetido en una solución más accesible. Son hipótesis: tener el activo no demuestra que exista demanda.

La cercanía puede ayudar y también engañar

Conocer al cliente facilita investigar. También puede generar una falsa sensación de certeza. Que compre la oferta actual no implica que tenga presupuesto, urgencia o confianza para adquirir la siguiente. Incluso podría cambiar la persona que usa, decide o paga.

Antes de construir una solución completa, conviene comprobar qué problema se está comprando, con qué alternativa se compite y qué condiciones harían viable entregarlo. La empresa necesita aprender dónde termina su ventaja actual y qué capacidad todavía debe desarrollar.

Las capacidades que convierten un activo en una oferta

• Investigación y diseño de negocio. Entender decisiones de compra, alternativas y disposición a pagar. Traducir ese conocimiento en una propuesta, una forma de cobrar y una economía que pueda ponerse a prueba.

• Datos y experimentación comercial. Identificar segmentos, observar señales y comparar respuestas. Medir adquisición, conversión, uso y contribución con definiciones claras. La tecnología y la IA pueden ampliar esta capacidad cuando el problema lo justifica.

• Producto y operación. Construir lo necesario para entregar valor y comprobar cuánto cuesta hacerlo. Diseñar servicio, soporte, excepciones y transferencia al equipo que asumirá la oferta.

La combinación depende de la oportunidad. En algunos casos hará falta integrar datos; en otros, cambiar el canal o simplificar una experiencia. La primera versión puede ser acotada y apoyarse en operación manual mientras permite aprender algo que modifica la decisión.

Crecer alrededor del negocio también transforma el negocio

Una nueva oferta puede competir por vendedores, atención o capacidad de servicio. También puede modificar la relación con aliados y distribuidores. Esas tensiones son parte del diseño económico y organizacional de la oportunidad.

El comité debe discutir cuánto del ingreso sería adicional, qué venta existente podría desplazar y qué recursos compartidos están subsidiando la prueba. El piloto puede parecer atractivo mientras otras áreas absorben horas, logística o soporte que no aparecen en sus cifras.

Para decidir la siguiente fase, conviene observar compra en condiciones defendibles, costos de entrega y una vía para llegar a otros clientes del mismo segmento. La primera venta justifica aprender más; ampliar exige entender qué puede repetirse.

En Proliferante conectamos esa búsqueda con dos frentes de trabajo: nuevas fuentes de crecimiento y crecimiento comercial. Ayudamos a formular la oportunidad, construir una prueba y llevarla a mercado, utilizando datos y equipos multidisciplinarios para reducir incertidumbre. La solución debe dejar procesos, conocimiento y capacidad para seguir evolucionando dentro de la empresa.

Antes de buscar una idea completamente ajena al negocio, vale la pena revisar una pregunta: ¿qué sabemos resolver, para quién podría tener más valor y qué necesitamos demostrar antes de convertirlo en nuestra siguiente apuesta?

Nota metodológica: la encuesta de PwC reunió a 4.454 CEOs en 95 países y territorios; el trabajo de campo se realizó entre septiembre y noviembre de 2025. Sus resultados son respuestas declaradas, no una evaluación causal de cada estrategia.

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